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知的であるかどうかは、五つの態度でわかる。

一つ目は、異なる意見に対する態度
知的な人は異なる意見を尊重するが、そうでない人は異なる意見を「自分への攻撃」とみなす

二つ目は、自分の知らないことに対する態度
知的な人は、わからないことがあることを喜び、怖れない。また、それについて学ぼうする。そうでない人はわからないことがあることを恥だと思う。その結果、それを隠し学ばない

三つ目は、人に物を教えるときの態度

知的な人は、教えるためには自分に「教える力」がなくてはいけない、と思っている。そうでない人は、教えるためには相手に「理解する力」がなくてはいけない、と思っている

四つ目は、知識に関する態度

知的な人は、損得抜きに知識を尊重する。そうでない人は、「何のために知識を得るのか」がはっきりしなければ知識を得ようとしない上、役に立たない知識を蔑視する

五つ目は、人を批判するときの態度

知的な人は、「相手の持っている知恵を高めるための批判」をする。そうでない人は、「相手の持っている知恵を貶めるための批判」をする。

大学の先生

良質のカスタマー・エクスペリエンスを提供するためには、サービスや製品がどのように機能するかを問うだけでなく、一歩進んで、それがユーザーにとって何を意味するかを考えなければなりません。

J・マルゴス・クラール

我々は、制度を細かく決めなければ開始できないと考えがちだ。しかし、「問題が発生したら議論して解決しましょう」という相互の信頼関係があれば、細かいことを決めずにスピーディにトライできる。

青野 慶久

率先垂範は、リーダーに学びの機会を作る。よく「リーダーは現場を知るべきだ」と言われる。それを「リーダーは先にチャレンジすべきだ」と言い換えたい。新しい制度、新しい価値観にチャレンジすることで、新しい学びを得られる。その学びをメンバーに還元することで、リーダーとしての信頼を高め、風土を作っていく。

青野 慶久

チームのメンバーは、
・コミュニケーションをとる
・ 共通の理想を決める
・ 役割を分担する
・ 互いの仕事の進捗を確認する
・ フィードバックし合う
・ 相補に調整をする
これらの活動ができればチームワークができる。

青野 慶久

コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。

青野 慶久

ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる?それとも、短期?中期?長期?」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。

青野 慶久

「現実」について事実を洗い出し、「不具合が多い」というのがどういう状態かを共通認識とする。次に。「原因」として何が考えられ、どの原因がどのくらい影響を与えていそうか因果関係を突き止める。次は「理想」がどういう状態であり、メンバーが共にに望んでいる理想かどうかを確認する。最後に、「課題」として何ができるかを挙げ、コスト対効果が高い施策を比較検討して選ぶ。後は、課題を実行する。ロジカルである。

青野 慶久

多様性を重視する組織においては、事実だけが正しい。事実と解釈を区別しながら建設的に議論ができるようになれば、組織はスムーズに活動を進められる。

青野 慶久

解釈は人によって異なるため、事実を共有しなければ共通認識を持つのが難しい。しかし、解釈するのは悪いことではない。解釈することは、自分の個性の表現である。自分の理想、自分の意欲の表現である。考えて新しい仮説を立てることである。どの事実をどのように解釈するかで、その後の行動は大きく変わる。行動が変われば未来が変わる。解釈は素晴らしいものである。

青野 慶久