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知識労働が進化を発揮するするためには、人々が「知識を共有したい」と思える職場が必要。

エイミー・C・エドモンドソン

未来なんて、ちょっとしたはずみで、どんどん変わるから。

ドラえもん

リーダーというのは安心と興奮を同時にくれる。

宇宙兄弟

一番の近道は遠まりだった。

ジョジョ

ブランドに必要なもの
1.トップの熱い想い
2.良いもの
3.コミュニケーションチーム

西澤 明洋

リーダーシップとは「敬服される状態」であり、特に日本企業の文化に合った表現をするならば、「みなが、安心して(共有された方向性の)前向きな課題に取り組める状態」と言えます。

稲田 将人

PDCAを廻す主体となる社員を大事にすることが大前提で、みなが能力アップに研鑽する企業文化をつくることに専念している企業である。

稲田 将人

実践力=マイナスからゼロへすること(あたり前のことがちゃんとできている状態)
戦略=プラスを大きくする(成長・発展のためのシナリオ)

稲田 将人

「仕事ができる」は言い換えれば、「すばやく的確な仮説を立案する能力が高く、調整の判断を行いながら着実に結果に導くことができる」ということ。

稲田 将人

組織が求めるリーダーシップ
全社、事業全体にとっての最適の方向性を示す
フェアに物事が判断される
やるべきことは評価する
やってはいけないことはしっかりと注意を行える

稲田 将人

失敗したとしても、結果の検証(C)を行っているかぎり、場数を踏むたびに経験則が蓄積されていき、やがては「自信」に満ちあふれてる状態が実現してきます。

稲田 将人

自信こそ経営の原点だ。

ジャック ウェルチ

PDCAのAは、方法論、やり方、考え方そのものを、PDCAを廻すたびに、さらに「進化」させることを意味します。

稲田 将人

仕事ができ、事業を引っ張ることができる方は、学校で習ったり、本を読んだ知識が豊富な人でなく、「精度と汎用性の高い経験則」をもった人です。そして、企業の中で特に重宝される方は、その中でも通常の人が持ち得ていない知恵を体得しており、多くの人には難易度の高い問題についても、誰よりも的確な判断ができる方です。

稲田 将人

戦略とは、自社が攻めるべき市場や、そこでの競合状況を明確にして、自社の強みを活かし、いかに市場のシェアを自社のものとし、収益性高く発展性のあるビジネスをつくるかというプランであり、その際の経営の方向性、道筋を明確にしたシナリオです。

稲田 将人

並外れたことをしなくても、並外れた業績を達成することは出来る。

ウォーレン バフェット

「今はみじめだけど、これから10年間は素晴らしいものになる」などと考えて行動してはいけません。
あるいは「今はこれだけしか稼げないけど将来はこの10倍稼げる」などと考えて行動してもいけません。
今、楽しめないものを今後10年間に楽しむことが出来るでしょうか?
たぶん、それは無理でしょう。 今、好きなことをやりなさい。

ウォーレン バフェット

周囲の人からそれなりの評判を得るには20年かかる。
だがその評判は、5分で崩れる事がある。
そのことを頭に入れておけば、今後の生き方が変わるはずだ。

ウォーレン バフェット

やる価値のないことなら、
うまくやる価値もない。

ウォーレン バフェット

知的であるかどうかは、五つの態度でわかる。

一つ目は、異なる意見に対する態度
知的な人は異なる意見を尊重するが、そうでない人は異なる意見を「自分への攻撃」とみなす

二つ目は、自分の知らないことに対する態度
知的な人は、わからないことがあることを喜び、怖れない。また、それについて学ぼうする。そうでない人はわからないことがあることを恥だと思う。その結果、それを隠し学ばない

三つ目は、人に物を教えるときの態度

知的な人は、教えるためには自分に「教える力」がなくてはいけない、と思っている。そうでない人は、教えるためには相手に「理解する力」がなくてはいけない、と思っている

四つ目は、知識に関する態度

知的な人は、損得抜きに知識を尊重する。そうでない人は、「何のために知識を得るのか」がはっきりしなければ知識を得ようとしない上、役に立たない知識を蔑視する

五つ目は、人を批判するときの態度

知的な人は、「相手の持っている知恵を高めるための批判」をする。そうでない人は、「相手の持っている知恵を貶めるための批判」をする。

大学の先生

シンプルさという言葉が意味するのは、選択肢の数を減らすことです。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインのプロセスには、すべてのステークホルダー(利害関係者)が参加しなければなりません。そして、物事の中心はつねに顧客です。結局のところ、製品やサービスに対価を支払うには顧客ですから、長期的に見て顧客満足度を高めるのに役立つ地柄はすべて、実践するに値します。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインは、顧客の視点から、事業を体系的に編成する技法です。

J・マルゴス・クラール

良質のカスタマー・エクスペリエンスを提供するためには、サービスや製品がどのように機能するかを問うだけでなく、一歩進んで、それがユーザーにとって何を意味するかを考えなければなりません。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインの目標は、快適なカスタマー・エクスペリエンスの提供です。そしてその基本は、顧客のいら立ちの原因となり得る要素を、カスタマージャーニーのあらゆる段階から取り除くことにあります。

J・マルゴス・クラール

特定の問題について1人の顧客が苦情を訴えてきたら、
同じ問題を抱えていながらそれを口にしない顧客が他に9人いると考えて良いでしょう。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインには、ルールがひとつしかありません。ユーザー中心の原則に従いつつ、顧客、サービスの提供者、その他のステークホルダー(利害関係者)といった、案件に関わるすべての人々の協力を得ることです。

J・マルゴス・クラール

デザインは問題解決の手法であり、そこでは以下の4つの主要な課題に取り組むことが求められます。
・理解のしやすさ
・使いやすさ
・個別性
・外観の美しさ

J・マルゴス・クラール

製品とサービスとの根本的な違いは、サービスが、提供者と利用者の相互協力により作られるものだという点です。

J・マルゴス・クラール

我々は、制度を細かく決めなければ開始できないと考えがちだ。しかし、「問題が発生したら議論して解決しましょう」という相互の信頼関係があれば、細かいことを決めずにスピーディにトライできる。

青野 慶久