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チームに関する名言 Page 1 of 2

変革そのものは、各職場と企業全体の血管にその方法がしっかり浸透して、「われわれの職場ではこのように行動するのだ」と皆が納得する状態になって、はじめて企業に定着する。

ジョン・P.コッター

（変革は）六ヶ月から十八ヶ月以内に、変革の努力が予定通りの成果を収めているという確固たる証拠を確認できなかれば、いつまでも続く長い行進には耐えられない。区切りごとの勝利を確認できなければ、ほとんどの従業員は変革を断念し、むしろ積極的に抵抗グループに身を投じてしまう。

ジョン・P.コッター

コミュニケーションは、言語だけでなく、行動によっても進められる。一般的に言って後者は、きわめて強力なメッセージとなって伝わる。つまり、重要な地位を占める人物が言葉でコミュニケートしたことと矛盾した行動を取ると、何にもまして変革の努力を破滅させる原因となる。

ジョン・P.コッター

変革を推進するビジョンを5分以内で説明しきれない場合、あるいは従業員がそれを理解し咀しゃくする際に混乱を示した場合は、問題は必ずそこにある。

ジョン・P.コッター

企業を変革する際にわれわれの犯す最大の過ちは、仲間である管理者、従業員の間に改革に対する十分な危機感を盛り上げないうちに変革に突入することだ。なぜなら、現状満足度の高い状況では、いかなる変革努力といえども所期の目的が決して達成されないからである。

ジョン・P.コッター

素直さを特徴とする職場は、創造性、イノベーションに対し、計り知れない恩恵をもたらすことができる。

エイミー・C・エドモンドソン

リーダーは、「批判的な意見があるときにそれを胸に秘めている権利は誰にもない・・・そんな環境をつくらなければ」ならない。

エイミー・C・エドモンドソン

自分たちの意見が尊重されることを従業員が知っている職場には、本物のエンゲージメントと桁違いのパフォーマンスを生む新たな可能性がもたらされるのである。

エイミー・C・エドモンドソン

沈黙の文化は、すなわち危険な文化である。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性は、従業員特典などではない。VUCAの世界で高パフォーマンスをあげるために不可欠なものである。

エイミー・C・エドモンドソン

リーダーにはどうしてもしなければならない仕事が二つある。一つは、心理的安全性をつくって学習を促進し、回避可能な失敗を避けること。もう一つは、高い基準を設定して人々の意欲を即し、その基準に到達できるようにすることだ。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性は、単なる職場の個性ではなく、リーダーが生み出せるし生み出さなければならない職場の特徴だということ。

エイミー・C・エドモンドソン

対人関係のリスクを取っても安全だと信じられる職場関係であること。それが心理的安全性だ。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性とは、大まかに言えば、「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」だ。

エイミー・C・エドモンドソン

リーダーというのは安心と興奮を同時にくれる。

宇宙兄弟

我々は、制度を細かく決めなければ開始できないと考えがちだ。しかし、「問題が発生したら議論して解決しましょう」という相互の信頼関係があれば、細かいことを決めずにスピーディにトライできる。

青野 慶久

風土作りの終盤戦は、「変え続ける」文化を創ることである。変えることが当たり前の風土ができれば、変わり続ける組織になる。

青野 慶久

率先垂範は、リーダーに学びの機会を作る。よく「リーダーは現場を知るべきだ」と言われる。それを「リーダーは先にチャレンジすべきだ」と言い換えたい。新しい制度、新しい価値観にチャレンジすることで、新しい学びを得られる。その学びをメンバーに還元することで、リーダーとしての信頼を高め、風土を作っていく。

青野 慶久

「制度」は「風土」とセットで考える。
風土とは、メンバーの価値観のこと

青野 慶久

育児休暇に入ると必ず誰かの業務を引き継ぐことになる。これは業務の属人化を防ぎ、業務効率を見直すことにつながることにも気付いた。さらに、業務を引き継ぐことは、他の社員が持つスキルを効率よく獲得し、自身のキャリアの幅を広げることにもつながる。

青野 慶久

これからの企業がイノベーションを起こすには、社外の人たちを巻き込むことが重要だと考えられている。いわゆるオープン・イノベーションだ。となると、リアルオフィスに社外の人を呼び込みやすくしておきたい。セキュリティの問題を乗り越える工夫ができれば、社外の人と安全に働けるリアルオフィスはイノベーションを生む源泉になりうる。

青野 慶久

チームのメンバーは、
・コミュニケーションをとる
・ 共通の理想を決める
・ 役割を分担する
・ 互いの仕事の進捗を確認する
・ フィードバックし合う
・ 相補に調整をする
これらの活動ができればチームワークができる。

青野 慶久

「やりたいこと」と「やれること」と「やるべきこと」、この3つの条件が揃ったときにモチベーションが高まるという理論だ。英語で書くと、WillとCanとMustである。

青野 慶久

トップダウン型とボトムアップ型、どちらの組織がよいかという議論を見かけるが、両方大事に決まってる。意思決定は起案と承認のセットだ。起案者が適切に情報を集め、品質の高い起案をすることと同時に、責任感のある承認者が真剣に承認に向き合うこと。これが意思決定力の高い組織だと思う。

青野 慶久

コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。

青野 慶久

ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる？それとも、短期？中期？長期？」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。

青野 慶久

理想は「Vision」、現実は「Reality」、原因は「Casual Action」、課題は「Next Action」と英訳している。最近は日本のメンバーでも、課題を「ネクストアクション」と英語で呼ぶ人が増えた。次の行動こそが未来を創る。そのことに国の違いはない。

青野 慶久

「現実」について事実を洗い出し、「不具合が多い」というのがどういう状態かを共通認識とする。次に。「原因」として何が考えられ、どの原因がどのくらい影響を与えていそうか因果関係を突き止める。次は「理想」がどういう状態であり、メンバーが共にに望んでいる理想かどうかを確認する。最後に、「課題」として何ができるかを挙げ、コスト対効果が高い施策を比較検討して選ぶ。後は、課題を実行する。ロジカルである。

青野 慶久

多様性を重視する組織においては、事実だけが正しい。事実と解釈を区別しながら建設的に議論ができるようになれば、組織はスムーズに活動を進められる。

青野 慶久

解釈は人によって異なるため、事実を共有しなければ共通認識を持つのが難しい。しかし、解釈するのは悪いことではない。解釈することは、自分の個性の表現である。自分の理想、自分の意欲の表現である。考えて新しい仮説を立てることである。どの事実をどのように解釈するかで、その後の行動は大きく変わる。行動が変われば未来が変わる。解釈は素晴らしいものである。

青野 慶久
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