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今の言葉
人間の心には誰にも奪えないものがある・・・希望だ
ショーシャンクの空に

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戦略とは、自社が攻めるべき市場や、そこでの競合状況を明確にして、自社の強みを活かし、いかに市場のシェアを自社のものとし、収益性高く発展性のあるビジネスをつくるかというプランであり、その際の経営の方向性、道筋を明確にしたシナリオです。

稲田 将人

並外れたことをしなくても、並外れた業績を達成することは出来る。

ウォーレン バフェット

「今はみじめだけど、これから１０年間は素晴らしいものになる」などと考えて行動してはいけません。 あるいは「今はこれだけしか稼げないけど将来はこの１０倍稼げる」などと考えて行動してもいけません。 今、楽しめないものを今後１０年間に楽しむことが出来るでしょうか？ たぶん、それは無理でしょう。 今、好きなことをやりなさい。

ウォーレン バフェット

周囲の人からそれなりの評判を得るには20年かかる。 だがその評判は、5分で崩れる事がある。 そのことを頭に入れておけば、今後の生き方が変わるはずだ。

ウォーレン バフェット

やる価値のないことなら、 うまくやる価値もない。

ウォーレン バフェット

知的であるかどうかは、五つの態度でわかる。 一つ目は、異なる意見に対する態度 知的な人は異なる意見を尊重するが、そうでない人は異なる意見を「自分への攻撃」とみなす 二つ目は、自分の知らないことに対する態度 知的な人は、わからないことがあることを喜び、怖れない。また、それについて学ぼうする。そうでない人はわからないことがあることを恥だと思う。その結果、それを隠し学ばない 三つ目は、人に物を教えるときの態度 知的な人は、教えるためには自分に「教える力」がなくてはいけない、と思っている。そうでない人は、教えるためには相手に「理解する力」がなくてはいけない、と思っている 四つ目は、知識に関する態度 知的な人は、損得抜きに知識を尊重する。そうでない人は、「何のために知識を得るのか」がはっきりしなければ知識を得ようとしない上、役に立たない知識を蔑視する 五つ目は、人を批判するときの態度 知的な人は、「相手の持っている知恵を高めるための批判」をする。そうでない人は、「相手の持っている知恵を貶めるための批判」をする。

大学の先生

シンプルさという言葉が意味するのは、選択肢の数を減らすことです。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインのプロセスには、すべてのステークホルダー（利害関係者）が参加しなければなりません。そして、物事の中心はつねに顧客です。結局のところ、製品やサービスに対価を支払うには顧客ですから、長期的に見て顧客満足度を高めるのに役立つ地柄はすべて、実践するに値します。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインは、顧客の視点から、事業を体系的に編成する技法です。

J・マルゴス・クラール

良質のカスタマー・エクスペリエンスを提供するためには、サービスや製品がどのように機能するかを問うだけでなく、一歩進んで、それがユーザーにとって何を意味するかを考えなければなりません。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインの目標は、快適なカスタマー・エクスペリエンスの提供です。そしてその基本は、顧客のいら立ちの原因となり得る要素を、カスタマージャーニーのあらゆる段階から取り除くことにあります。

J・マルゴス・クラール

特定の問題について1人の顧客が苦情を訴えてきたら、 同じ問題を抱えていながらそれを口にしない顧客が他に9人いると考えて良いでしょう。

J・マルゴス・クラール

サービス・デザインには、ルールがひとつしかありません。ユーザー中心の原則に従いつつ、顧客、サービスの提供者、その他のステークホルダー（利害関係者）といった、案件に関わるすべての人々の協力を得ることです。

J・マルゴス・クラール

デザインは問題解決の手法であり、そこでは以下の4つの主要な課題に取り組むことが求められます。 ・理解のしやすさ ・使いやすさ ・個別性 ・外観の美しさ

J・マルゴス・クラール

製品とサービスとの根本的な違いは、サービスが、提供者と利用者の相互協力により作られるものだという点です。

J・マルゴス・クラール

我々は、制度を細かく決めなければ開始できないと考えがちだ。しかし、「問題が発生したら議論して解決しましょう」という相互の信頼関係があれば、細かいことを決めずにスピーディにトライできる。

青野 慶久

風土作りの終盤戦は、「変え続ける」文化を創ることである。変えることが当たり前の風土ができれば、変わり続ける組織になる。

青野 慶久

率先垂範は、リーダーに学びの機会を作る。よく「リーダーは現場を知るべきだ」と言われる。それを「リーダーは先にチャレンジすべきだ」と言い換えたい。新しい制度、新しい価値観にチャレンジすることで、新しい学びを得られる。その学びをメンバーに還元することで、リーダーとしての信頼を高め、風土を作っていく。

青野 慶久

「制度」は「風土」とセットで考える。 風土とは、メンバーの価値観のこと

青野 慶久

育児休暇に入ると必ず誰かの業務を引き継ぐことになる。これは業務の属人化を防ぎ、業務効率を見直すことにつながることにも気付いた。さらに、業務を引き継ぐことは、他の社員が持つスキルを効率よく獲得し、自身のキャリアの幅を広げることにもつながる。

青野 慶久

これからの企業がイノベーションを起こすには、社外の人たちを巻き込むことが重要だと考えられている。いわゆるオープン・イノベーションだ。となると、リアルオフィスに社外の人を呼び込みやすくしておきたい。セキュリティの問題を乗り越える工夫ができれば、社外の人と安全に働けるリアルオフィスはイノベーションを生む源泉になりうる。

青野 慶久

チームのメンバーは、 ・コミュニケーションをとる ・ 共通の理想を決める ・ 役割を分担する ・ 互いの仕事の進捗を確認する ・ フィードバックし合う ・ 相補に調整をする これらの活動ができればチームワークができる。

青野 慶久

人は、自分のモチベーションの構造を理解することで、やりたいことを増やせる。そのためには、自分の興味のツボを知らなければならない。自分を客観的に分析し、自分の目の前に人参をぶら下げられるようになると、自分を操る能力が高まる。ときどき、どこに行っても何をやっても楽しそうにする人がいる。そんな人は、自分のツボを心得ている人ではないかと思う。

青野 慶久

「やりたいこと」と「やれること」と「やるべきこと」、この3つの条件が揃ったときにモチベーションが高まるという理論だ。英語で書くと、WillとCanとMustである。

青野 慶久

トップダウン型とボトムアップ型、どちらの組織がよいかという議論を見かけるが、両方大事に決まってる。意思決定は起案と承認のセットだ。起案者が適切に情報を集め、品質の高い起案をすることと同時に、責任感のある承認者が真剣に承認に向き合うこと。これが意思決定力の高い組織だと思う。

青野 慶久

誰が何の権限を持っているのかを明確にしないと、多様なメンバーが効率的に協力しあうことはできない。まずは権限を明確にすることが大事だ。

青野 慶久

意思決定のキーマンは起案者と承認者だけ。 承認者は決めることから逃げてはいけない。

青野 慶久

コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。

青野 慶久

ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる？それとも、短期？中期？長期？」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。

青野 慶久

理想は「Vision」、現実は「Reality」、原因は「Casual Action」、課題は「Next Action」と英訳している。最近は日本のメンバーでも、課題を「ネクストアクション」と英語で呼ぶ人が増えた。次の行動こそが未来を創る。そのことに国の違いはない。

青野 慶久
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