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変革そのものは、各職場と企業全体の血管にその方法がしっかり浸透して、「われわれの職場ではこのように行動するのだ」と皆が納得する状態になって、はじめて企業に定着する。
（変革は）六ヶ月から十八ヶ月以内に、変革の努力が予定通りの成果を収めているという確固たる証拠を確認できなかれば、いつまでも続く長い行進には耐えられない。区切りごとの勝利を確認できなければ、ほとんどの従業員は変革を断念し、むしろ積極的に抵抗グループに身を投じてしまう。
コミュニケーションは、言語だけでなく、行動によっても進められる。一般的に言って後者は、きわめて強力なメッセージとなって伝わる。つまり、重要な地位を占める人物が言葉でコミュニケートしたことと矛盾した行動を取ると、何にもまして変革の努力を破滅させる原因となる。
変革を推進するビジョンを5分以内で説明しきれない場合、あるいは従業員がそれを理解し咀しゃくする際に混乱を示した場合は、問題は必ずそこにある。
企業を変革する際にわれわれの犯す最大の過ちは、仲間である管理者、従業員の間に改革に対する十分な危機感を盛り上げないうちに変革に突入することだ。なぜなら、現状満足度の高い状況では、いかなる変革努力といえども所期の目的が決して達成されないからである。
リーダーシップとは「敬服される状態」であり、特に日本企業の文化に合った表現をするならば、「みなが、安心して（共有された方向性の）前向きな課題に取り組める状態」と言えます。
PDCAを廻す主体となる社員を大事にすることが大前提で、みなが能力アップに研鑽する企業文化をつくることに専念している企業である。
実践力=マイナスからゼロへすること（あたり前のことがちゃんとできている状態） 戦略=プラスを大きくする（成長・発展のためのシナリオ）
「仕事ができる」は言い換えれば、「すばやく的確な仮説を立案する能力が高く、調整の判断を行いながら着実に結果に導くことができる」ということ。
組織が求めるリーダーシップ 全社、事業全体にとっての最適の方向性を示す フェアに物事が判断される やるべきことは評価する やってはいけないことはしっかりと注意を行える
失敗したとしても、結果の検証（C）を行っているかぎり、場数を踏むたびに経験則が蓄積されていき、やがては「自信」に満ちあふれてる状態が実現してきます。
PDCAのAは、方法論、やり方、考え方そのものを、PDCAを廻すたびに、さらに「進化」させることを意味します。
仕事ができ、事業を引っ張ることができる方は、学校で習ったり、本を読んだ知識が豊富な人でなく、「精度と汎用性の高い経験則」をもった人です。そして、企業の中で特に重宝される方は、その中でも通常の人が持ち得ていない知恵を体得しており、多くの人には難易度の高い問題についても、誰よりも的確な判断ができる方です。
戦略とは、自社が攻めるべき市場や、そこでの競合状況を明確にして、自社の強みを活かし、いかに市場のシェアを自社のものとし、収益性高く発展性のあるビジネスをつくるかというプランであり、その際の経営の方向性、道筋を明確にしたシナリオです。
コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。
ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる？それとも、短期？中期？長期？」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。
ほとんどの分野ではトップクラスになるのに必要なのは、 才能ではなく忍耐だ。 単調な仕事を毎日毎日繰り返えしたり、いろんなトラブルに見舞われたり、そういった事に対する忍耐こそが、自分の中に力を育てていく。
「自分に向いたもっといい仕事があるはずだ！」なんて考えている人は大抵、仕事ができない人だ。できる人は目の前にある事も確実にこなしていく。だから、できる人はどんな仕事を任せても頼られる存在になる。
必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。
僕はこれまで成功を手にした人にたくさん出会ってきました。 この人たちは何が違うかというと簡単です。 「行動を起こしている」ということです。 成功できなかった人は必ず後からついてくる。 「自分も同じ事を考えていた」と言って。 実行に移す人は案外少ないんですよ。
おもしろそうに仕事をしている人には、 おもしろい仕事がくる。
政治が消費の拡大に全く無能である以上、われわれは自己防衛せざるを得ない。景気循環説は通用しない時代に入っているようだ。
