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サービス・デザインのプロセスには、すべてのステークホルダー（利害関係者）が参加しなければなりません。そして、物事の中心はつねに顧客です。結局のところ、製品やサービスに対価を支払うには顧客ですから、長期的に見て顧客満足度を高めるのに役立つ地柄はすべて、実践するに値します。
サービス・デザインは、顧客の視点から、事業を体系的に編成する技法です。
良質のカスタマー・エクスペリエンスを提供するためには、サービスや製品がどのように機能するかを問うだけでなく、一歩進んで、それがユーザーにとって何を意味するかを考えなければなりません。
サービス・デザインの目標は、快適なカスタマー・エクスペリエンスの提供です。そしてその基本は、顧客のいら立ちの原因となり得る要素を、カスタマージャーニーのあらゆる段階から取り除くことにあります。
特定の問題について1人の顧客が苦情を訴えてきたら、 同じ問題を抱えていながらそれを口にしない顧客が他に9人いると考えて良いでしょう。
サービス・デザインには、ルールがひとつしかありません。ユーザー中心の原則に従いつつ、顧客、サービスの提供者、その他のステークホルダー（利害関係者）といった、案件に関わるすべての人々の協力を得ることです。
デザインは問題解決の手法であり、そこでは以下の4つの主要な課題に取り組むことが求められます。 ・理解のしやすさ ・使いやすさ ・個別性 ・外観の美しさ
製品とサービスとの根本的な違いは、サービスが、提供者と利用者の相互協力により作られるものだという点です。
風土作りの終盤戦は、「変え続ける」文化を創ることである。変えることが当たり前の風土ができれば、変わり続ける組織になる。
率先垂範は、リーダーに学びの機会を作る。よく「リーダーは現場を知るべきだ」と言われる。それを「リーダーは先にチャレンジすべきだ」と言い換えたい。新しい制度、新しい価値観にチャレンジすることで、新しい学びを得られる。その学びをメンバーに還元することで、リーダーとしての信頼を高め、風土を作っていく。
「制度」は「風土」とセットで考える。 風土とは、メンバーの価値観のこと
育児休暇に入ると必ず誰かの業務を引き継ぐことになる。これは業務の属人化を防ぎ、業務効率を見直すことにつながることにも気付いた。さらに、業務を引き継ぐことは、他の社員が持つスキルを効率よく獲得し、自身のキャリアの幅を広げることにもつながる。
これからの企業がイノベーションを起こすには、社外の人たちを巻き込むことが重要だと考えられている。いわゆるオープン・イノベーションだ。となると、リアルオフィスに社外の人を呼び込みやすくしておきたい。セキュリティの問題を乗り越える工夫ができれば、社外の人と安全に働けるリアルオフィスはイノベーションを生む源泉になりうる。
チームのメンバーは、 ・コミュニケーションをとる ・ 共通の理想を決める ・ 役割を分担する ・ 互いの仕事の進捗を確認する ・ フィードバックし合う ・ 相補に調整をする これらの活動ができればチームワークができる。
人は、自分のモチベーションの構造を理解することで、やりたいことを増やせる。そのためには、自分の興味のツボを知らなければならない。自分を客観的に分析し、自分の目の前に人参をぶら下げられるようになると、自分を操る能力が高まる。ときどき、どこに行っても何をやっても楽しそうにする人がいる。そんな人は、自分のツボを心得ている人ではないかと思う。
「やりたいこと」と「やれること」と「やるべきこと」、この3つの条件が揃ったときにモチベーションが高まるという理論だ。英語で書くと、WillとCanとMustである。
トップダウン型とボトムアップ型、どちらの組織がよいかという議論を見かけるが、両方大事に決まってる。意思決定は起案と承認のセットだ。起案者が適切に情報を集め、品質の高い起案をすることと同時に、責任感のある承認者が真剣に承認に向き合うこと。これが意思決定力の高い組織だと思う。
誰が何の権限を持っているのかを明確にしないと、多様なメンバーが効率的に協力しあうことはできない。まずは権限を明確にすることが大事だ。
意思決定のキーマンは起案者と承認者だけ。 承認者は決めることから逃げてはいけない。
コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。
ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる？それとも、短期？中期？長期？」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。
理想は「Vision」、現実は「Reality」、原因は「Casual Action」、課題は「Next Action」と英訳している。最近は日本のメンバーでも、課題を「ネクストアクション」と英語で呼ぶ人が増えた。次の行動こそが未来を創る。そのことに国の違いはない。
「現実」について事実を洗い出し、「不具合が多い」というのがどういう状態かを共通認識とする。次に。「原因」として何が考えられ、どの原因がどのくらい影響を与えていそうか因果関係を突き止める。次は「理想」がどういう状態であり、メンバーが共にに望んでいる理想かどうかを確認する。最後に、「課題」として何ができるかを挙げ、コスト対効果が高い施策を比較検討して選ぶ。後は、課題を実行する。ロジカルである。
多様性を重視する組織においては、事実だけが正しい。事実と解釈を区別しながら建設的に議論ができるようになれば、組織はスムーズに活動を進められる。
解釈は人によって異なるため、事実を共有しなければ共通認識を持つのが難しい。しかし、解釈するのは悪いことではない。解釈することは、自分の個性の表現である。自分の理想、自分の意欲の表現である。考えて新しい仮説を立てることである。どの事実をどのように解釈するかで、その後の行動は大きく変わる。行動が変われば未来が変わる。解釈は素晴らしいものである。
「事実」と「解釈」は別物である。実際に起こったことが事実で、それをみて思っったことが解釈。たいていの場合、事実はたいしたことはない。解釈を付け加えることで、人は感情的になってしまう。
多様性を維持し向上させていくには、「公明正大」と「自立」が必要。嘘をつかないことと、人のせいにしないこと。簡単そうで難しいテーマである。
「チーム」というものには成立条件があることを知った。チームとは、集まっただけの集団ではないのである。チームには、「共通のビジョン」「チームの構成員」「役割分担」「仕事の連携」の4要素が必要なのだと学んだ。
多様な人たちをチームとして活かすためには、共通の理想が必要なのだ。多様な人材をチームで受け入れることと、チーム全体での共通の理想を持つことは、実は矛盾しない。共通の理想があるからこそ、多様な人たちを受け入れ、1つの方向を束ねていくことができる。
チームワーク社会は、幸福度の高い社会である。人間は、他社に貢献することや、感謝の念を抱くことによって強い幸福感を得る。チームワークは絶好の機会だ。チームに参加するこで、集団のビジョン実現に貢献し、メンバー同士が感謝し合うことにつながる。個人戦が中心だった時代には味わえなかった幸福感を、多くの人が手に入れることができる。チームワークを通じた貢献と感謝によって、我々は、幸福に生きられるようになる。
