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コミュニケーションに関する名言 Page 1 of 2

変革そのものは、各職場と企業全体の血管にその方法がしっかり浸透して、「われわれの職場ではこのように行動するのだ」と皆が納得する状態になって、はじめて企業に定着する。

ジョン・P.コッター

（変革は）六ヶ月から十八ヶ月以内に、変革の努力が予定通りの成果を収めているという確固たる証拠を確認できなかれば、いつまでも続く長い行進には耐えられない。区切りごとの勝利を確認できなければ、ほとんどの従業員は変革を断念し、むしろ積極的に抵抗グループに身を投じてしまう。

ジョン・P.コッター

コミュニケーションは、言語だけでなく、行動によっても進められる。一般的に言って後者は、きわめて強力なメッセージとなって伝わる。つまり、重要な地位を占める人物が言葉でコミュニケートしたことと矛盾した行動を取ると、何にもまして変革の努力を破滅させる原因となる。

ジョン・P.コッター

変革を推進するビジョンを5分以内で説明しきれない場合、あるいは従業員がそれを理解し咀しゃくする際に混乱を示した場合は、問題は必ずそこにある。

ジョン・P.コッター

企業を変革する際にわれわれの犯す最大の過ちは、仲間である管理者、従業員の間に改革に対する十分な危機感を盛り上げないうちに変革に突入することだ。なぜなら、現状満足度の高い状況では、いかなる変革努力といえども所期の目的が決して達成されないからである。

ジョン・P.コッター

リーダーになるのに、上司である必要はない、と。リーダーの仕事は、最高の仕事をするためにすべての人が必要とする文化をつくり育てることだ。そのため、その役割を果たしているときは常に、あなたはリーダーシップを実践しているのである。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性は、相互に関連する三つの行動によって生み出される。その行動とは、土台をつくる、参加を求める、生産的に対応する、の三つである。

エイミー・C・エドモンドソン

会社の使命感が、思いやりあるリーダーシップと結びつくと、従業員は、業務の安全な実施と従業員の尊厳を守るために、求められる以上のことをしようと意欲的になる。

エイミー・C・エドモンドソン

素直さを特徴とする職場は、創造性、イノベーションに対し、計り知れない恩恵をもたらすことができる。

エイミー・C・エドモンドソン

議論にか「勝とう」としてはいけない。自分の間違いに気づくのは学んでいる証拠であり、それは正しくあることよりはるかに価値が高い。

レイ・ダリオ

リーダーは、「批判的な意見があるときにそれを胸に秘めている権利は誰にもない・・・そんな環境をつくらなければ」ならない。

エイミー・C・エドモンドソン

自分たちの意見が尊重されることを従業員が知っている職場には、本物のエンゲージメントと桁違いのパフォーマンスを生む新たな可能性がもたらされるのである。

エイミー・C・エドモンドソン

沈黙の文化は、すなわち危険な文化である。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性は、従業員特典などではない。VUCAの世界で高パフォーマンスをあげるために不可欠なものである。

エイミー・C・エドモンドソン

リーダーにはどうしてもしなければならない仕事が二つある。一つは、心理的安全性をつくって学習を促進し、回避可能な失敗を避けること。もう一つは、高い基準を設定して人々の意欲を即し、その基準に到達できるようにすることだ。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性は、単なる職場の個性ではなく、リーダーが生み出せるし生み出さなければならない職場の特徴だということ。

エイミー・C・エドモンドソン

対人関係のリスクを取っても安全だと信じられる職場関係であること。それが心理的安全性だ。

エイミー・C・エドモンドソン

心理的安全性とは、大まかに言えば、「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」だ。

エイミー・C・エドモンドソン

知識労働が進化を発揮するするためには、人々が「知識を共有したい」と思える職場が必要。

エイミー・C・エドモンドソン

知的であるかどうかは、五つの態度でわかる。

一つ目は、異なる意見に対する態度
知的な人は異なる意見を尊重するが、そうでない人は異なる意見を「自分への攻撃」とみなす

二つ目は、自分の知らないことに対する態度
知的な人は、わからないことがあることを喜び、怖れない。また、それについて学ぼうする。そうでない人はわからないことがあることを恥だと思う。その結果、それを隠し学ばない

三つ目は、人に物を教えるときの態度

知的な人は、教えるためには自分に「教える力」がなくてはいけない、と思っている。そうでない人は、教えるためには相手に「理解する力」がなくてはいけない、と思っている

四つ目は、知識に関する態度

知的な人は、損得抜きに知識を尊重する。そうでない人は、「何のために知識を得るのか」がはっきりしなければ知識を得ようとしない上、役に立たない知識を蔑視する

五つ目は、人を批判するときの態度

知的な人は、「相手の持っている知恵を高めるための批判」をする。そうでない人は、「相手の持っている知恵を貶めるための批判」をする。

大学の先生

良質のカスタマー・エクスペリエンスを提供するためには、サービスや製品がどのように機能するかを問うだけでなく、一歩進んで、それがユーザーにとって何を意味するかを考えなければなりません。

J・マルゴス・クラール

我々は、制度を細かく決めなければ開始できないと考えがちだ。しかし、「問題が発生したら議論して解決しましょう」という相互の信頼関係があれば、細かいことを決めずにスピーディにトライできる。

青野 慶久

率先垂範は、リーダーに学びの機会を作る。よく「リーダーは現場を知るべきだ」と言われる。それを「リーダーは先にチャレンジすべきだ」と言い換えたい。新しい制度、新しい価値観にチャレンジすることで、新しい学びを得られる。その学びをメンバーに還元することで、リーダーとしての信頼を高め、風土を作っていく。

青野 慶久

チームのメンバーは、
・コミュニケーションをとる
・ 共通の理想を決める
・ 役割を分担する
・ 互いの仕事の進捗を確認する
・ フィードバックし合う
・ 相補に調整をする
これらの活動ができればチームワークができる。

青野 慶久

コンセプトは1つに絞らなくてもよい。大事なのは、理想に共感し、共通認識を持つことだ。

青野 慶久

ややこしい議論を開始する前に、「ド短期の議論からやる？それとも、短期？中期？長期？」と問題の範囲を確認することを心がけている。そうすれば、扱う問題の期間について認識が揃うので、建設的に議論を進められる。

青野 慶久

「現実」について事実を洗い出し、「不具合が多い」というのがどういう状態かを共通認識とする。次に。「原因」として何が考えられ、どの原因がどのくらい影響を与えていそうか因果関係を突き止める。次は「理想」がどういう状態であり、メンバーが共にに望んでいる理想かどうかを確認する。最後に、「課題」として何ができるかを挙げ、コスト対効果が高い施策を比較検討して選ぶ。後は、課題を実行する。ロジカルである。

青野 慶久

多様性を重視する組織においては、事実だけが正しい。事実と解釈を区別しながら建設的に議論ができるようになれば、組織はスムーズに活動を進められる。

青野 慶久

解釈は人によって異なるため、事実を共有しなければ共通認識を持つのが難しい。しかし、解釈するのは悪いことではない。解釈することは、自分の個性の表現である。自分の理想、自分の意欲の表現である。考えて新しい仮説を立てることである。どの事実をどのように解釈するかで、その後の行動は大きく変わる。行動が変われば未来が変わる。解釈は素晴らしいものである。

青野 慶久

「事実」と「解釈」は別物である。実際に起こったことが事実で、それをみて思っったことが解釈。たいていの場合、事実はたいしたことはない。解釈を付け加えることで、人は感情的になってしまう。

青野 慶久
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